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酷彩平台下载 - 跟蔡明的一次私聊:我必须让高管做一下Uber司机!

导读:因为是私聊,说的最多的反倒是小事,比如,蔡明说2015年在公司内部抓的最严的一件事,是让高管做一下uber司机。他说,我必须让高管做一下uber司机!2015年是蔡明很转折点的一年,投了不少o2o项目,折了几个,折的最大项目是e洗车。我自己的经验改造高管用了几个方法:1、 我让所有高管必须去当uber的司机,不管拉多少单活,反正每个人至少给我拉一单活。我认为,o2o死亡陷阱中,最关键的一个词是高频

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酷彩平台下载,文/金错刀(微信id:ijincuodao。覆盖300万科技商业人群的每日独家干货)

采访/雯悦 (金错刀频道 编辑)

最近,闭关期间,跟科宝博洛尼蔡明有过一次私聊。

因为是私聊,说的最多的反倒是小事,比如,蔡明说2015年在公司内部抓的最严的一件事,是让高管做一下uber司机。他说,我必须让高管做一下uber司机!

2015年是蔡明很转折点的一年,投了不少o2o项目,折了几个,折的最大项目是e洗车。但自己的主体公司表现还不错,去年一年北京单城业绩过10亿,在整个行业业绩下滑的情况下逆势增长了27%。

私聊了几个事,这几个事,其实也是传统企业互联网转型的死穴。蔡明花了1个亿趟这条路,估计好多人还在继续趟。

这也是所有传统企业创始人面临的生死拷问:

1、高管如何换脑?

金错刀:其实,大多数传统企业面对互联网转型,有两条路径,一个是主业转型。一个是另起炉灶。另起炉灶很有效的解决了原有体系阻力的问题,但是死亡陷阱巨多。

主业转型最大的问题是高官如何换脑?说的直接点,如何让高管面对互联网也“狗急跳墙”。目前看来,比较有效的方式是老板先狗急跳墙,再带着高管一起跳墙。

蔡明:不能跳出来干的情况下,如果创始人有强大的说服力,能对公司形成管控,也可以尝试改造自己的公司。我自己的经验改造高管用了几个方法:

1、 我让所有高管必须去当uber的司机,不管拉多少单活,反正每个人至少给我拉一单活。

2、 以前高管采购物资,都是直接报给采购部。现在我让他们所有必须自己亲自上天猫、淘宝去搜索,把价格截屏,然后写购买理由,分享自己购买的决策因素,认真的使用淘宝。

3、 让他们体验各种上门服务、020等。

我做的一切都是为了给高层扫盲、洗脑,让他们知道时代变了,不改革就被别人干掉了。结果就是虽然花费了一年时间,但我公司最核心的几个人都能理解新的想法和模式。当然,这建立在自己拥有足够的威信,而且得自己各种模式都见过的基础上。不然理解太薄,根本无法说服大家,还不如另起炉灶。

2、是聚焦主业,还是另起炉灶?

金错刀:我们好几个微创新学员,在过去两年的互联网转型中,犯的最大错误就是“另起炉灶”,好几个重新聚焦主业,反倒是效果不错。

2015年最惨烈的一个案例是一丁,收入50多个亿,结果去年转型,物联网,智能体验馆,上门o2o三个烧钱的项目一起上,最后主业没弄好,宣布破产。转型转到自己命没了。

蔡明:当然还是要关注主业,所谓“利润革命”和“挥刀自宫”,绝对不是革自己的命和真正自宫的。博洛尼如果一开始就革橱柜的话,现在离破产也不太远了。当然,想要有引流,确实必须动利益链条,做一些爆品、流量产品,博洛尼最终选择的是标准家具。在博洛尼的标准家装里,定制家具占了60%,沙发,软床,都是标准家装。而这60%的标准家装,在我原来公司业绩里只有3%的比例,就算损失了也不是损失主业。结果就是虽然我在这60%“挥刀自宫”不赚钱了,但却成功吸引了大家关注变成引流,我们去年在同行都下滑的情况,北京单城业绩过10亿,增长了将近27%。聚焦主业,在能承受的范围内,伤自己一根小指头,做最大范围的改革,才是好方法。

3、复购率!复购率!复购率!

金错刀:互联网公司通过砍掉利润吸引流量,是很好的方法。但是,也不能掉进流量陷阱。前不久我跟西贝创始人贾国龙私聊,他说了一句话让我印象很深。他说自己做餐饮二十年,发现餐饮的本质不是第一顿饭,是第二顿饭,是能让客人吃了之后还想来。我觉得,生意的本质确实是复购率。

重要的事情说3遍:复购率!复购率!复购率!

蔡明:复购率很重要,一个能长久发展的公司与一个不能长久发展的公司,差距就在于有没有回头客和转介绍。但回归到企业转型来说,产品方面没什么好说的,很多传统企业跟新型企业的差距,核心的还是口碑,其中新型企业改变最大的就是服务体验,让人尖叫的服务。

产品再好,如果没有人和人的交流,没有温度,就不会有很多回头客。但最难就是怎么能像海底捞一样,让每一个员工都能形成温度。以我的企业来说,博洛尼做家装时,北京1500个工地同时开工,我根本就见不着他们,怎么能让他有温度呢?

我从两个方面解决,一方面是通过技术优化,从体验、服务到评价变成标准化流程,提高用户体验。最主要是我改变了管理结构,让外部管理内部。我通过软件,让顾客有权进行评价,只要我的员工得到五星级评级,一秒钟发放奖金。我把服务选择权完全外包给服务者,自己只提供薪金奖励,结果效果非常好,员工的个人的积极性充分调动起来了,让顾客体验不好的地方快速解决。

4、o2o到底死于谁手?

金错刀:有篇文章说,2015年总共有847家公司走到a轮死掉,它们其中很多创始人也好,团队也好,都很不错,钱也拿到了,但他们最后还是死掉了。我认为,o2o死亡陷阱中,最关键的一个词是高频。也就是说,没有找到让用户持续痛点的地方。

你在过去两年投资了15家o2o公司,也死了几家,交了这么多学费,你觉得这些公司失败背后最大的共性什么?

蔡明:真正的问题是错误的资本信号。有很多公司太to vc了,如果按照原来的商业模式,根本就不会这么干的,该赚钱赚钱,该稳扎稳打就稳扎稳打。但是当时的正常模式全没了,全都变成to vc模式了。那时候投资人也晕了,一帮不成熟的投资人,在一个极度头脑发热的时间点,给了操盘手错误的信号。大家按照这个错误的信号在操作,不符合商业逻辑了,当市场一冷就完了。

金错刀:举一个具体的例子,就拿你投的e洗车项目来说,融资2000万美元结果最后还是关闭,你认为具体的问题出在哪里?

蔡明:除了创始人、团队没问题,其他所有问题它全出了。

第一也是本质上的问题,就是上门洗车是一个伪需求,它是行业本质问题,这不是面对用户的项目,没法建立上门洗车这个需求,本身就是一个to vc的项目。

第二是用补贴方式抓用户,打补贴战,却根本上没有建立真正的需求,用户没有忠诚度。好不容易用不赚钱的洗车变成流量入口,有5%的用户转化成为保养上。结果保养也打出价格战,本来可以成为造血项目的保养也开始赔本,瞬间就奔溃了。

第三是因为投资人乱指挥。e洗车其实要是针对用户来做的话,烧两年问题不大。但投资人着急于看市场覆盖率,用户数据。结果运营团队以本来不该有的节奏迅速开了18个城市,没有按商业本质走,投资人的导引方向,错误的引导了企业的方向,成为了压倒的最后一个稻草。

5、线下门店已死,还是线下门店不死?

金错刀:o2o大量死亡之后,对于线下渠道的观点也开始呈两级分化。一个观点是门店必死,就像波司登,一年关了五千家店。但是还有一种说法是线下不死,此前按华为的mate7就是靠线下卖了700万台。

目前看来,低价、低效率、低复购率的门店必死。高溢价、高体验的门店依然是流量的大户。

蔡明:跟产品有关,需不需要人的介绍,需不需要现场体验才是是否需要门店的标准。当然事实上任何产品都分高中低,有些产品线上是不能拉开品牌的调性的,一定要靠线下。但我认为未来一定是有形象、高逼格,高净值,毛利高的才能在线下找到出路。

金错刀的话:传统企业互联网转型进入深水区,上面5个坑,哪个最难跨越?

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